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"La empresa Siam es la historia de una frustración nacional"

Archivado en Entrevistas Zona • Fecha: 29-10-2006 00:00:00

JORGE SCHVARZER: ECONOMISTA

Un empresario innovador generó una de las industrias más poderosas de la Argentina. Pero su itinerario terminó mal. En otro país con vocación industrial, el Estado habría rescatado a esa empresa.

Julio Sevares.
jsevares@clarin.com

En su reciente libro Las grandes empresas no mueren de pie, usted y Marcelo Rougier analizan la historia de Siam Di Tella. ¿Qué significó esa empresa para el país?

—Nosotros pensamos que el caso Siam Di Tella es un caso especial en la Argentina, por varias razones. Era una empresa de capital nacional, que creció de manera espectacular y llegó a convertirse, a fines de la década del 60, en la empresa metalmecánica más grande de América latina, con casi quince mil personas. Fue una empresa que fabricaba heladeras pero también se dedicó a fabricar automóviles en competencia con los gigantes de la industria. Y los vendía muy bien y era muy exitosa, porque los Siam Di Tella eran reconocidos en el mercado como muy buenos.

# Sin embargo esa empresa terminó quebrando.

—Así es, y a nosotros nos parece que esta quiebra es un elemento paradigmático de lo que ha pasado en la Argentina. Porque la empresa Siam es la historia de una frustración nacional. En cualquier país desarrollado, una empresa industrial con capacidad y tecnología es un activo nacional que debe ser protegido. Los norteamericanos han cuidado celosamente algunas de estas empresas, y lo mismo han hecho japoneses, alemanes y ahora los coreanos. Porque consideran que las fuentes del desarrollo económico están en mantener estas actividades industriales y tecnológicas. Chrysler, por ejemplo, tuvo una quiebra famosa a principios de la década del 80 en Estados Unidos y fue reconstruida gracias a un enorme apoyo de parte del gobierno americano. Que una empresa de las dimensiones de Siam haya quebrado y haya desaparecido —no quedó prácticamente nada de las instalaciones industriales de Siam— es algo que merece ser revisado.

# ¿De qué modo?

—Por varias razones, tanto para pensar este famoso tema del empresariado nacional, como para reflexionar sobre el no menos famoso tema del Estado desarrollista. Hay que preguntarse qué es lo que ha pasado en la Argentina, que perdimos a los empresarios nacionales y tuvimos un Estado desarrollista tan ineficaz, en rigor, tan poco desarrollista.

# ¿Cómo surgió Siam?

—Siam aparece en 1911, con un joven inmigrante italiano, el señor Di Tella, que tenía veinte años en ese momento. En Buenos Aires hay una huelga de panaderos por las condiciones de trabajo y la ciudad exige que todas las panaderías pongan una máquina de amasar pan, para evitar los conflictos sindicales. De ese modo, el Estado crea un mercado. Di Tella comenzó a fabricar una máquina que tenía algunos detalles mejorados respecto a las que había disponibles en el mercado mundial y las vendió a un ritmo espectacular. En la década del 20, ocurre un segundo fenómeno importantísimo. El general Mosconi asume la presidencia de YPF, le da impulso a la empresa petrolera estatal y comienza a instalar estaciones de servicio. Di Tella, que era amigo de Mosconi, le ofrece fabricar los surtidores y el general acepta porque le interesa sostener la fabricación nacional de surtidores. Más tarde Di Tella va a fabricar equipos de bombeo para YPF. Al terminar la década del 20, en una Argentina básicamente agroexportadora, donde prácticamente toda la industria se importaba, tenemos una empresa metalmecánica, de tecnología relativamente avanzada para su época, que estaba creciendo de manera sistemática, apoyada en las compras del sector público.

# ¿Qué ocurre luego?

—La empresa se expande a tal punto que Di Tella decide reunir la producción, que estaba dispersa en varios talleres, en una gran fábrica metalmecánica en Avellaneda, que fue la planta madre de Siam. Pero al poco tiempo estalla la crisis del 29, y en segundo lugar, el golpe del 30. A Mosconi lo echan de YPF y Di Tella se encuentra con una fábrica de enorme envergadura, casi sin mercado. Y ahí aparece el genio de un empresario muy dinámico, que empieza a probar qué puede producir. Primero descubre que puede fabricar heladeras comerciales. Sigue con bombas de agua, heladeras familiares y otros electrodomésticos. En los cincuenta hizo un acuerdo con una firma italiana, Lambretta, para fabricar motonetas, a las que decide llamar Siambretta, porque el viejo Di Tella quería ser, como decía él, "el Ford argentino", porque tenía una proyección de crecimiento industrial y de progreso. Bastó que Siam anunciase que iba a fabricar la motoneta Siambretta, para que la gente se anotara en la lista de espera de las concesionarias pagándola por anticipado. Es decir, la gente se estaba anotando en las concesionarias, cuando Siam todavía no había empezado a instalar la fábrica. Luego Siam le regaló una cantidad de motonetas al gobierno de Perón, quien se mostró manejando su motoneta en un episodio que se hizo famoso.

# ¿Trasciende la empresa los límites biográficos de su fundador?

—En el año 1948, cuando era todavía relativamente joven, Di Tella fallece repentinamente, y deja un emporio industrial de dimensiones fenomenales para la Argentina. También deja un hueco de conducción. El había insistido a sus dos hijos, Guido y Torcuato, para que fueran ingenieros y se hicieran cargo de la fábrica. Los dos se recibieron de ingenieros, pero ninguno de los dos quiso dedicarse a la empresa.

# ¿Esto influyó en la empresa?

—Sí, muchísimo. Desde ese momento la empresa comienza a tener problemas de gestión. A esto se agregó que la demanda del Estado se volvió errática. Por ejemplo, en un momento el presidente Arturo Frondizi les dice a los directivos que va a lanzar un plan de desarrollo eléctrico y ellos decidieron montar una fábrica de grandes transformadores y equipos eléctricos. Pero el plan no se realizó y la planta quedó sobredimensionada. En ese momento comienzan a aparecer problemas de sobreinversión. Luego comienzan a fabricar autos con tecnología inglesa, lo cual era muy arriesgado porque debían competir con gigantes como General Motors o Ford. Los autos son muy bien recibidos por el mercado. Pero cuando llegó el momento de afrontar el cambio de modelo, para lo cual se necesitaba capital, Siam tuvo dificultades porque ya tenía algunas fábricas trabajando a bajo ritmo. Decidió endeudarse con el Estado en dos formas, por créditos pedidos al Banco Nacional de Desarrollo y dejando de pagar impuestos. Como no recuperó capacidad de pago, en los años 70, los dueños de la empresa comienzan a darle al Banco Nacional de Desarrollo acciones de la empresa a cambio del pago de los créditos. Y en un par de años, el Estado se convierte en el dueño de Siam Di Tella. A partir de la dictadura militar la actitud del Estado cambia completamente. Para Martínez de Hoz, la empresa es una carga que hay que sacarse de encima destruyéndola. Y el gobierno desmembra la empresa para venderla, pero no lo logra.

# Es decir, corrió la suerte de muchas otras industrias.

—Así es. Pero lo grave es que en ese momento se presenta una oportunidad para Siam, porque se proyectó la construcción del gasoducto Centro-Oeste y Siam podía producir los caños. Pero la empresa que se hace cargo del gasoducto decide importarlos, lo cual fue lapidario para Siam. Poco antes de dejar el cargo, Martínez de Hoz ordena vender Siam "de cualquier manera". Pero eso era cada vez más difícil porque la empresa ya tiene un enorme deterioro funcional, está con un déficit gigantesco y su capacidad productiva apenas es utilizada al quince o veinte por ciento. Pasa toda la crisis del 81-82 y llega el gobierno democrático, que decide venderla. La va vendiendo por partes a distintos grupos empresarios a partir de 1986. Esta opción no da resultado porque la crisis económica se acentúa y porque luego viene el régimen de convertibilidad, que afecta a toda la industria. En esas condiciones, una empresa tan golpeada no podía competir, por lo cual se van cerrando prácticamente todas las plantas de Siam. La gran planta de maquinaria pesada para equipo eléctrico cerró; otras plantas también fueron cerradas y loteadas. Hoy sólo quedan una fábrica de caños en manos de Siderca y una cooperativa de autogestión en la planta de Avellaneda. La cooperativa tiene 200 obreros y la planta, una capacidad para dar trabajo a 5.000. Es decir, lo que fue un enorme activo industrial ha desaparecido.

Copyright Clarín, 2006.
http://www.clarin.com/suplementos/zona/2006/10/29/z-03615.htm

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